LA SALUD SOCIO-EMOCIONAL: CLAVE EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
El desafío está en construir estructuras emocionales tan sólidas como las financieras
Milton Tejada C.
Tomada del estudio citado. |
Al abordar los subsistemas clave de una empresa familiar destacamos como fundamental la familia y sus relaciones. La recomendación de expertos internacionales favorece el establecimiento de un Consejo de Familia (especialmente si la empresa a sobrevivido y ha llegado a la tercera generación) que tiene, entre otros objetivos, mantenerse al tanto de la marcha de la empresa, sus objetivos generales, desarrollar un plan de capacitación de la próxima generación, un plan de sucesión, resolver conflictos particulares y establecer y revisar un protocolo familiar.
Hoy quiero profundizar sobre un elemento clave de este subsistema que es la familia: la salud socio-emocional como factor de competitividad de las empresas familiares.
Más que negocios, son verdaderas historias de vida.
Las empresas familiares constituyen, sin exagerar, la columna vertebral de la economía dominicana y latinoamericana. No solo generan una parte significativa del empleo y del PIB, sino que sostienen valores que ninguna estrategia de mercado puede imitar: el compromiso, la continuidad, la confianza y la visión de legado. Sin embargo, en medio de las dinámicas de expansión, modernización y competencia global, se vuelve imprescindible mirar hacia adentro: hacia la dimensión humana y emocional que sostiene estos emprendimientos.
Porque una empresa familiar no sobrevive solo por sus cifras, sino por la salud emocional de quienes la integran. No es casual que muchos de los mayores conflictos empresariales surjan, no por estrategias erradas o crisis externas, sino por tensiones no resueltas, por carencias de comunicación, por heridas familiares que se infiltran en los procesos de decisión. Y es allí donde la salud socioemocional deja de ser un asunto privado para convertirse en un factor de gobernanza y sostenibilidad.
El corazón emocional de la empresa familiar
La empresa familiar es un espacio donde se entrelazan la razón económica y el afecto personal. Allí conviven los roles de padre, madre, hijo, hermano, socio y líder, a veces en una misma persona. Y ese entrecruce puede ser fuente de una fortaleza inmensa, pero también de una vulnerabilidad silenciosa.
Una familia empresaria emocionalmente saludable es aquella que logra diferenciar sin separar, que logra mantener lazos afectivos sólidos sin que estos obstaculicen la objetividad empresarial. Es aquella que comprende que el afecto no sustituye a la planificación, y que el liderazgo no se hereda: se construye y se gana con confianza, coherencia y servicio.
Como afirmaba Peter Drucker, considerado el padre del management moderno: “La cultura se desayuna a la estrategia todas las mañanas.” En el caso de las empresas familiares, podríamos decir: la salud emocional se desayuna a la rentabilidad si no se la cuida a tiempo o se le mantiene fuerte. Ninguna proyección de crecimiento será sostenible si la familia que sostiene el negocio se encuentra fragmentada, desgastada o sin propósito compartido.
Permanencia y productividad: una relación humana
La permanencia empresarial no se mide solo por los años que una compañía logra mantenerse en el mercado, sino por su capacidad de reinventarse sin perder su identidad. Y esa capacidad depende, en gran medida, de la calidad de las relaciones que la habitan.
Diversos estudios coinciden en que más del 70% de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación. Y cuando se analiza por qué, la respuesta rara vez está en los números. Está en la comunicación rota, en los liderazgos mal gestionados, en la falta de protocolos familiares, en la ausencia de espacios para hablar de emociones, de expectativas, de frustraciones.
La
salud socioemocional —entendida como la capacidad de manejar las emociones
propias y las relaciones interpersonales con equilibrio, empatía y
autoconciencia— se convierte entonces en una ventaja competitiva. Un equipo familiar
emocionalmente sano toma mejores decisiones, innova con menos miedo, maneja el
conflicto con madurez y entiende que el éxito no es solo ganar dinero, sino
también preservar vínculos y sentido.
De nada sirve una empresa rentable si la familia se rompe en el proceso. De poco vale un apellido en la fachada si dentro de las paredes reina la desconfianza. La verdadera herencia de una familia empresaria no es el capital acumulado, sino el clima emocional que deja a las siguientes generaciones.
La satisfacción familiar como indicador de éxito
Hay quienes miden el éxito en números. He aquí otro indicador: la satisfacción familiar. No es un concepto romántico: es una condición estratégica. Una familia satisfecha con su rol dentro de la empresa muestra niveles más altos de compromiso, productividad y cooperación. Cuando los miembros sienten que sus voces son escuchadas, que las decisiones son justas y que su bienestar importa, la empresa florece.
Aquí entra en juego un elemento clave: el equilibrio entre familia, empresa y propiedad. Cada esfera tiene su lógica, sus tiempos, sus reglas. Cuando una familia logra establecer espacios diferenciados —reuniones de negocio, encuentros familiares, órganos de gobierno— y mantener una comunicación transparente, los conflictos se vuelven manejables y la confianza se fortalece.
El desafío está en construir estructuras emocionales tan sólidas como las financieras. Así como se planifican las inversiones o los presupuestos, deben planificarse también las conversaciones difíciles, los procesos de sucesión, los momentos de descanso y los espacios de gratitud. Porque la salud socioemocional se cultiva, no se improvisa.
Hacia una visión integral de la sostenibilidad
Hablar hoy de sostenibilidad no puede limitarse al medio ambiente o a los indicadores económicos. Una empresa verdaderamente sostenible es aquella que cuida el alma de su organización. Y el alma de la empresa familiar es su gente.
Esa
sostenibilidad emocional implica educar a las nuevas generaciones no solo en
gestión, sino también en inteligencia emocional, liderazgo consciente, empatía
y escucha activa. Implica reconocer que la vulnerabilidad no es debilidad, sino
una puerta a la autenticidad. Implica, además, promover ambientes laborales
donde los colaboradores —familiares o no— se sientan parte de una historia que
tiene sentido.
Quiero
concluir recordando una frase de Viktor Frankl, quien decía: “Cuando ya no
somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de
cambiarnos a nosotros mismos.” Es la gran tarea de las familias empresarias
hoy: cambiarse a sí mismas antes de que las circunstancias las obliguen a
hacerlo. Revisar su forma de comunicarse, de decidir, de compartir, de ceder el
testigo generacional. Comprender que cuidar la salud emocional de la familia es
cuidar el futuro de la empresa.