Empresa y familia: dimensiones en tensión
Milton Tejada C.
(Los artículos que publicaré en los próximos días están tomado de la sistematización que hicimos para la Asociación de
Industriales de la Región Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre
protocolización de empresas familiares, en el que participaron 114 empresas de
la región norte –y algunas de Santo Domingo-, auspiciado por el FOMIN-BID. La
sistematización como totalidad fue publicada en el 2014, con el título: Transición Generacional en las empresas
familiares de República Dominicana – Análisis del Proyecto de Implantación de
Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región
Norte. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el
artículo sin recurrir a la lectura completa de la publicación, la cual pueden
solicitarnos por correo).
Empresa y familia tienden a ser dos
dimensiones comunes para un conjunto de seres humanos, pero que son vividas en
múltiples ocasiones como dimensiones en tensión.
Navarrete Jiménez (2014) expresa que
“no existe un modelo único de empresa
familiar pero se comprueba que las más longevas gestionan intencionada y
adecuadamente la interacción de las dimensiones familiares y empresariales”.
Lo contrario parece ser también verdad: cuando las tensiones entre familia y
empresa se convierten en motivos de ruptura, las empresas suelen perecer más
rápidamente que cuando estas dimensiones avanzan en relativo equilibrio o
armonía.
Algunos énfasis de ambos sistemas
tradicionalmente señalados son:
La empresa
|
La familia
|
|
|
Esto implica, desde el punto de vista de “propiedad”, el control accionario, el
establecimiento de un patrimonio de valor para la familia y vinculación laboral
y liderazgo, y desde el punto de vista
de la familia: sentido de pertenencia, relaciones de afecto, valores y
tradiciones de la familia que se reflejan en la empresa.
En esa tensión empresa-familia
también se determinan motivos para la
continuidad: tradición, preservar el bienestar familiar, vínculos de unión,
importancia en la economía local o nacional.
La respuesta a esta tensión es la
elaboración de un plan de transición que permita tanto el retiro exitoso como
la asunción del liderazgo por la nueva generación. Es decir, un plan de
sucesión (lo cual es un proceso complejo que implica la transferencia formal de
la dirección y la propiedad).
Una
empresa familiar sin un plan de transición es como un barco a la deriva en
peligro constante de naufragar.
Otro elemento clave para entender
las características de las empresas familiares es el vínculo existente entre el
sistema familiar y la empresa en términos de valores, pautas de productividad,
estilos. En ese sentido, el sistema
familiar es reconocido como fundamental para la formación de los
individuos. En él se cultivan valores, hábitos y costumbres y se define en
mucho el carácter de las personas. También ahí se forjan sueños, deseos de
realización personal, familiar y profesional, así como frustraciones y “deudas”
en el sentido emocional de la palabra. Indudablemente esto marca las
expectativas sobre la sucesión en la empresa.
Sin embargo, sería importante saber cómo percibe la familia a la empresa. En
algunos casos, según el testimonio de los consultores, al principio del proceso
de protocolización la empresa era marginal a la dinámica familiar (“es el
negocio de papá, no sé mucho de eso”). Se detectaron dos dinámicas inclusivas interesantes:
- La empresa pasó a ser “empresa familiar” al ser empoderada la familia de muchos aspectos
de la marcha de la empresa, en la medida en que los fundadores suministraron
información a los miembros de este sistema y crearon los órganos de
gobierno familiar y de propiedad correspondientes.
- La familia pasó a ser “familia empresaria
propietaria de una empresa familiar”, lo
que implica un paso más con relación a la dinámica anterior, ya que los
miembros de estos núcleos familiares se visualizan a sí mismos como entes
responsables de la marcha del negocio, pero también como núcleos con
capacidad emprendedora para desarrollar otras iniciativas de negocios.
Un elemento clave para las familias
empresarias es el éxito. Sin embargo, como bien indica Antognolli, “el
parámetro de éxito de las empresas no familiares es la rentabilidad, mientras
que en las familiares el parámetro de éxito es RENTABILIDAD+ARMONÍA FAMILIAR” y a esto, indudablemente, el proceso
de instaurar los órganos de gobierno y elaborar un protocolo es una
contribución fundamental.
En cuanto al protocolo en el que se plasman
las pautas de esta transición generacional, algunos elementos generales que se
contemplan o que constituyen parte del proceso de consultoría figuran en el
recuadro siguiente:
- Consideraciones sobre el fundador y el origen de
la empresa.
- Filosofía, actividades y arraigo de la empresa a
un determinado lugar.
- Misión y valores de la familia y su transmisión a
través de la empresa familiar.
- Objetivos y filosofía del protocolo familiar.
- Vigencia y condiciones para la modificación del
protocolo.
- Definición del código ético y de comportamiento
para los miembros de la familia y para la empresa.
- Canales de comunicación entre la familia y la
empresa.
- Objetivos, funciones, composición y normas de
funcionamiento de los órganos de gobierno de propiedad, familia y empresa.
- Mecanismos para la gestión de conflictos y toma de
decisiones.
- Preparación y plan de formación de nuevas
generaciones.
- Procesos de selección y evaluación de directivos
familiares que quieren incorporarse a la empresa. Apertura o restricciones
sobre ingresos de nuevos miembros de la familia.
- Políticas de elección y jubilación de los líderes
familiares.
- Cualificación exigible a los familiares que
trabajan en la empresa.
- Participación de la familia en la dirección y
control de la empresa. Criterios para la incorporación de familiares a los
órganos de gobierno.
- Procesos de apoyo y acompañamiento a los miembros
de la familia para la identificación y alcance de sus metas personales y
profesionales.
- Política de ayuda a familiares y a empleados no familiares.
- Acceso y restricción de los parientes políticos a
la empresa.
- Intención sobre la propiedad del capital y su
transmisión.
- Creación de fondos de liquidez en beneficio de la
familia y de la empresa; reglamentación de la administración y funcionamiento
del fondo.
- Compromiso explícito de los miembros firmantes con
respecto al funcionamiento, supervivencia y crecimiento de la empresa, así
como su disposición para vigilar y controlar los activos.
Fuente:
Elaboración propia a partir de la revisión de los protocolos familiares
firmados y entrevista con los consultores del Proyecto.
Referencias:
Antognolli,
Santiago... et al. (2012). Empresas
familiares: buenas prácticas en Argentina: resultados del Programa de
Supervivencia y Competitividad de las Empresas Familiares de la Región Centro.
Dirigido por María Laura Lecuona. Universidad Empresarial del Siglo 21.
Córdoba, Argentina: Gráfica Latina.
Navarrete Jiménez, María Mercedes: Transición
generacional en las empresas mexicanas fabricantes de pinturas y tintas. 20 de
abril, 2014: http://cocyteh.hidalgo.gob.mx/descargables/ponencias/Mesa%20III/7.pdf.
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