sábado, octubre 07, 2017

Envejecientes en República Dominicana

Demografía y envejecientes en RD: algunas preguntas
Milton Tejada C.
Para el 2025 la población estimada en República Dominicana de personas adultas mayores (tomando como parámetro el establecido por las Naciones Unidas de 60 años de edad) es de 951,343 personas (estimado a partir del Censo Nacional de Población y Familia, 2010), con una población general que se ubicaría en 10 millones de habitantes. Es decir, el 9.5% de la población estará en el rango de los 60 años y más y con proyecciones de alcanzar el 21.2% para el 2050 del total nacional. En algo más de 30 años uno de cada cinco dominicanos tendrá 60 años o más (Suero y Matos, 2016).

La sociedad dominicana se encuentra, pues, en una transición demográfica que implica, entre otros elementos: aumento rápido tanto de la cantidad absoluta de envejecientes como proporción porcentual del total de la población; aumento de la cantidad de personas dependientes y aumento de la demanda de protección social.

Al tomar en cuenta la estructuración por género y edad en ambos puntos de corte (2025 y 2050), se obtiene el resultado mostrado en la siguiente tabla:

Proporción de la población de 60 años y más por sexo. Años 2025, 2050
Edad
Hombres
Mujeres
% Total
2025
2050
2025
2050
2025
2050
60-64
1.5
2.4
1.57
2.78
3.07
5.18
65-69
1.1
2.3
1.16
2.46
2.26
4.76
70-74
0.8
1.8
0.84
2.12
1.64
3.92
75-79
0.6
1.4
0.63
1.71
1.23
3.11
80 y más
0.6
1.8
0.67
2.46
1.27
4.26
Total Gral
4.6
9.7
4.87
11.53
9.47
21.23
Elaboración propia con datos  de Suero y Matos (2016).

La diferencia entre hombres y mujeres se explica porque el crecimiento de la esperanza de vida tiende a ser mayor en las mujeres que en los hombres.

Ante esta evolución demográfica cabe preguntarse: ¿Estamos preparándonos para ser envejecientes? (Pregunta a la responsabilidad individual). ¿Cuáles son los prejuicios, obstáculos, carencias, dificultades del contexto para una vejez satisfactoria en República Dominicana? (Preguntas a la responsabilidad social). ¿Qué políticas hemos diseñado para hacer de la población envejeciente un capital social que haga de República Dominicana una nación más inclusiva? (Pregunta a la responsabilidad política).

Si queremos una sociedad donde la inclusión y la alegría sean posibles, no podemos obviar ninguna de las preguntas.

Referencia:

Suero, P. y Matos, R. (2016) Envejecimiento demográfico: Desafío al sistema de seguridad social en República Dominicana. Oficina Nacional de Estadísticas, XXXV Encuentro Interinstitucional sobre el Sistema Estadístico Nacional.

viernes, septiembre 29, 2017

Tierra Adentro / Empresas familiares (3)

Ustedes y nosotros: el rol de la generación gobernante

Milton Tejada C.

Trataremos en esta tercera entrega el rol de la generación gobernante o de los fundadores en el proceso de transición en las empresas familiares.

Entregas anteriores:

Ustedes y nosotros: el rol de la generación futura. Ver: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-2.html


¿Cómo se visualiza a sí misma la generación gobernante? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más destacados.

1.       Como guía de los hijos, no sólo en lo familiar, sino también en lo empresarial. En ese sentido, uno de los panelistas indicaba “vivimos una época en que creemos que los hijos van a criar a los padres, y no es así, hay que guiarlos por su propio bien. No es lo mismo comenzar de cero, que de cincuenta en adelante”[1].

2.       Llamada a “soltar las riendas”: “Es lo más difícil de todo empresario. Soltar las riendas. Esa cultura de no dejarse llevar, de no soltar… es una idiosincrasia, es un error. Soy testigo de que cuando delegas, cuando te asesoras, cuando entiendes que no lo sabes todo, ganas…”[2], indicó un fundador. En esa misma dirección opinó José Casimiro Molina, fundador de la Farmacia Tatiana (Guayubín, Mao) al indicar que ya había iniciado el proceso de transición. “Yo siempre he creído que nosotros tenemos ciclos en la vida. Nacemos, crecemos, nos reproducimos y lo último que nos queda es morir… entonces he creído que las cosas no se deben terminar, sino seguir hacia adelante”, expresó.

3.      Esforzarse por una transición organizada, sistemática. Para muchos de los empresarios participantes en el Proyecto, esa transición empieza por integrar a los descendientes desde pequeños. Sin embargo, no es suficiente que participen en la empresa, vayan, hagan algo… sino que ha de plantearse como un acto deliberado, intencional.
En ese sentido, el Proyecto BID/FOMIN-AIREN contribuyó a subsanar las deficiencias de la integración al establecer espacios de diálogo entre las generaciones que confluyen en una determinada empresa, verificar el interés de la generación futura y definir un plan de sucesión, pero nada de esto es posible sin la voluntad explícita de los fundadores o generación gobernante.

¿Cómo es visualizada la generación gobernante o fundadores por parte de la generación futura?

1. En algunos casos los sucesores perciben una fuerte resistencia al cambio. “Lo que pasa es que a veces los padres se hacen un prejuicio sobre las cosas, creen que nada puede correr solo, pero todo corre solo… porque cuando él tiene que irse de viaje, la empresa sigue corriendo”, indicó una potencial sucesora.
Sin embargo, el proyecto BID/FOMIN-AIREN ha creado conciencia de esta barrera y también ha evidenciado que en múltiples ocasiones la generación gobernante está deseosa del relevo y abierta a los cambios.

2. En roles complementarios. Es la situación de diversas empresas familiares en las que hay una pareja de esposo como generación gobernante (o también se da con hermanos) y se ven como roles complementarios y a veces hasta relativamente contrapuestos. En una de las empresas, por ejemplo, los dos hermanos son percibidos como complementarios: “Uno se encarga de las ventas, de la calle, el otro se encarga de la planta, de la producción, se complementan” (un potencial sucesor de Industrias Santiago).

3. En una fuerte dinámica de confianza-reserva. Las jóvenes generaciones admiten, reconocen, que en muchos casos sus padres han mostrado confianza hacia ellos, han delegado. Esto genera relaciones productivas satisfactorias. En otros casos, sin embargo, la generación futura no acaba de visualizar que se confía en ella, considera que hay reservas y que la delegación se hace a medias.
Esto indica que la construcción de relaciones de confianza en una empresa familiar pasa por factores emocionales que no pueden ser dejados de lado para establecer una sucesión exitosa.

4. Con la posibilidad de organizar equipos de trabajo. “Más que una persona que baja línea, es alguien que está en el equipo, que te escucha, que pide tu opinión…”, expresó uno de los potenciales sucesores entrevistados.

5. Con una rica experiencia que aportar. “Por la experiencia que tienen, mi papá y mi tío tienen puestos de asesores, los escuchamos, los consultamos”, expresó Pedro Peralta, hijo, de Industrias Santiago.

En muchos de los protocolos –firmados también por los sucesores o potenciales sucesores- se visualiza un papel de consultor, de asesor de muchos de los fundadores.

6. Con dificultades para ceder la propiedad en vida, al visualizar la transición generacional de la propiedad como consecuencia de una herencia después de la muerte. No es una dificultad que se compruebe como generalizada. Se trata de un tema cultural el cual también dificulta dar cuentas de modo transparente y oportuno. “Lo que tengo no es mío porque cuando muera pasa a ellos, sí tengo la posibilidad de enseñarles a administrar”, indicó un fundador[3]. El protocolo contribuye a que los fundadores (padres) puedan pensar en organizar la transición de la propiedad.








[1]. Teófilo Pérez García, participación en Panel de Discusión.
[2] . Luis Campos, participación en Panel de Discusión.
[3] . José Casimiro Molina / Farmacia Tatiana / Guayubín, Provincia Valverde.

miércoles, septiembre 27, 2017

5 Claves del retail

ONEC: 20 Aniversario
Claves a tomar en cuenta en el retail en una época de cambios

Martínez-Ribes afirma que cada vez se distingue menos entre el on-line y el off-line

Milton Tejada C.

El siguiente artículo fue publicado por el periódico El Dinero (Ver: https://www.eldinero.com.do/47838/claves-a-considerar-en-el-retail-en-una-epoca-de-cambios/  el pasado día 22. Lo escribimos con motivo del 20 aniversario de la Organización Nacional de Empresas Comerciales (ONEC), institución que agrupa al gran comercio formal de República Dominicana, y que con ese motivo organizó una conferencia magistral con Lluis Martínez-Ribes, un gurú del neuromarketing


La Organización Nacional de Empresas Comerciales (ONEC) está de fiesta. Cumple 20 años de fundada. Dos décadas. En ese aparente breve lapso de tiempo ha logrado posicionarse como representante del comercio organizado, del comercio formal, en República Dominicana.  Sin embargo, no se trata de lo que ha logrado en cuanto representante del sector, sino de que continuamente impulsa procesos de cambio al interior del comercio con el propósito firme de que las empresas socias sean percibidas como empresas que buscan experiencias satisfactorias para sus clientes y que responden a las necesidades que el cliente y el contexto plantean.

Con ese motivo, ONEC tendrá una conferencia magistral el próximo 26 de septiembre. En esta ocasión el invitado es una autoridad en el tema del neuromarketing y las nuevas tendencias. Se trata de Lluís Martínez-Ribes quien presentará la conferencia “Repensando el retail en una época de cambio: cómo innovar para afrontar los nuevos hábitos de consumo”.

José Luis Magadan
José Luis Magadán, presidente de ONEC señaló sobre este evento: “El empresario del comercio que busca crecer-consolidarse-crecer está obligado a tomar en cuenta las tendencias internacionales en el sector. Es la mejor forma de cambiar y avanzar”.

Del intenso trabajo de Martínez-Ribes sobre retail al cual es posible accesar en la red se presentan aquí cinco claves que son importantes para entender las innovaciones en el campo del retail, el neuromarketing y el nuevo contexto del cliente.

Primera clave. El principal derecho de los clientes es escoger. En ese sentido, el objetivo último del marketing es “lograr la preferencia continuada” de los clientes. Para lograr este propósito es necesario entender que el aliado más poderoso del publicitario es la imaginación del cliente, la cual hay que poner a funcionar (imaginamos el futuro, imaginamos el uso y el disfrute). Martínez-Ribes señala que la emoción llega primero, luego la razón. “Hay que empezar con la parte emocional, y a partir de ahí te dan la oportunidad de que escuchen tus razones”, afirma. Aquí el neuromarketing tiene la palabra. La investigación sobre el cerebro es fundamental.

Segunda clave. Aprender a leer bien el contexto de los clientes. Si no entendemos el contexto, explica el profesor de ESADE, somos miopes. Contexto es aquello que envuelve un mensaje, un proceso o una experiencia (como la de compra o la del cliente en su vida en diferentes momentos). Es por eso que es importante entender que “el dónde + el cuándo hacen que una acción funcione o fracase, sin que cambie el surtido, el precio, la estética, la disponibilidad de dinero de los clientes, etc.”, señala. Para un ejecutivo de marketing es fundamental aprender a “leer la calle”. Ojo: entender el contexto abre nuevas oportunidades.

Tercera clave. Poseer no se lleva. Gozar del uso, sí. La lógica de esta clave es la lógica de los agricultores: cultivan. Así también con los clientes, se cultivan. Una empresa, señala Martínez-Ribes, no puede vivir de “pelotazos”, sino de que los clientes vuelvan una y otra vez. “El auténtico marketing busca la fidelidad sostenida –sin aburrir-, más que tratar de sobrevivir mediante continuas promociones cortoplacistas. El fundamento: las cosas no van contigo, el gozo o disfrute sí.

Cuarta clave. El neuromarketing es el uso de la neurociencia, y es un uso legítimo. El neuromarketing tiene por objeto mejorar la eficacia del marketing a partir de los conocimientos de la neurociencia.  Se trata de cómo lograr ser la opción repetidamente elegida por los clientes, lo cual es legítimo, y se fundamenta en importantes consideraciones éticas.
“El neuromarketing nos ha hecho ver que el verbo sentir es más potente que los verbos tener y hacer”, expresa Martínez Ribes y añade que “si una tienda-marca (o un producto-marca) hace sentir a sus clientes que desea aportar algo con sentido a ciertos momentos de su vida, no sólo gustará, sino que será preferida repetidamente aunque ellos no sepan exactamente por qué”.

Quinta clave. Cada vez se distingue menos entre el on-line y el off-line o cuando el cliente es la tienda. Los teléfonos inteligentes –el Smartphone- se están convirtiendo en una de las principales formas de venta, en la e-tienda. “Si tenemos en cuenta que este dispositivo forma parte de nosotros, el cliente se acaba convirtiendo en la tienda. Esto supone un cambio substancial en la forma en la que hay que pensar el marketing y retailing. El objetivo del marketing ya no es sólo crear tráfico en la tienda, sino acompañar al cliente en su día a día, formar parte de su vida, ya que él o ella es la tienda”, señala Martínez-Ribes en uno de sus artículos.
Esta vía puede contribuir a reducir sustancialmente los esfuerzos de los clientes. En ese sentido, son fundamentales el diseño y uso de las Apps, de las cuales Martínez-Ribes señala que deben ser claras, fáciles e intuitivas y dice que “para crear una experiencia completa, debe ser emocional, generando implicación y sentido en su uso”.

Entender los nuevos tiempos y las nuevas sendas del marketing es una tarea en la que la ONEC se involucra auspiciando esta conferencia en su 20 aniversario. Ante los retos presentes y futuros que enfrenta el comercio y un entorno nacional e internacional competitivo, la Conferencia Magistral de Martínez-Ribes  es un gran aporte para que las empresas puedan asumir  el neuromarketing como un camino para lograr que sus clientes sientan y gocen el placer del comprar y consumir, más allá del simple poseer.

Sobre LLuis Martínez-Ribes
Es un destacado consultor internacional experto en estrategias de neuromarketing, retail, omni-channel, marketing del comercio, entre otros temas. Fue nombrado como “Expert in retail innovation” por la Comisión Europea.
Su experiencia académica, como consultor y conferenciante en el ámbito del marketing y el retail, le han llevado a trabajar en unos 30 países con marcas importantes y con empresas como Asics, Bayuer, Bimbo, Coca-Cola, Goodyear, Danone, Grupo Sans, Ikea, entre otros.
Es profesor titular del ESADE, una de las primeras cinco escuelas de negocios de España.



viernes, septiembre 15, 2017

Tierra Adentro / Empresas familiares (2)

 Ustedes y nosotros: el rol de la generación futura
Milton Tejada C.

(Este es el segundo artículo de una serie que inicio tomando como punto de partida la sistematización que hicimos para la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolización de empresas familiares. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el artículo sin recurrir a la lectura completa de la publicación, la cual pueden solicitarnos por correo). El artículo anterior, sobre Empresa y Familia: dimensiones en conflicto, en: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-1.html

En esta entrega abordamos el rol de la generación futura, tanto visto por ella misma como por la generación gobernante. Utilizamos una especie de Ventana de Johari para organizar la información. En la siguiente, el rol de la generación gobernante o de los fundadores.

Para una transición generacional exitosa es importante el rol asignado o autoasignado tanto por la generación gobernante como por la generación futura. Ayuda a dilucidar esta cuestión entender cuál es el papel que ha de jugar cada una de las generaciones según ella misma y según la otra generación. Es un tema de información, pero también de percepción. Aunque es sumamente difícil establecer una descripción que se ajuste a todas las empresas, se destacan aquí algunos de los elementos más relevantes reiterados por los diversos actores expresados en los protocolos, en las entrevistas a profundidad, en los grupos de discusión y en el panel de discusión “Encuentro de Generaciones”, organizado por la AIREN.

Se organizó la información de acuerdo al siguiente esquema:


Imagen de la Generación Futura
Imagen de Fundadores o Generación Gobernante
Generación Futura
¿Cómo nos vemos?
¿Cómo los vemos?
Fundadores o generación gobernante
¿Cómo los vemos?
¿Cómo nos vemos?

El rol de la generación futura percibido por ella misma

¿Cómo se visualiza a sí misma la generación futura? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más relevantes.

  1. Para la generación futura, la empresa es una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente, pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro de la empresa de sus padres.
Sin embargo, no se trata de una decisión “en frío”, con pros y contras establecidos al momento de tomarla, sino que contribuye mucho a inclinarles un adecuado involucramiento temprano.  Como señaló Gissell González[1]: “Nos llega a la mano una oportunidad. Si pretendo que alguno de mis hijos formen parte de la empresa, deben crecer conociendo la empresa”.

  1. En el Proyecto se hizo evidente que existen múltiples maneras de involucrar a la generación de posibles sucesores, así como también se hizo evidente que las tensiones de la transición generacional se hacen menos fuertes cuando esta integración es un acto consciente, deliberado y real de transmisión de mando que empieza desde la niñez.
A fin de cuentas, se trata de una dinámica en la que la generación gobernante cede espacio, pero en la que la generación futura muestra compromiso con la empresa. Cuando cesa la vida productiva de los fundadores o de la generación gobernante, este proceso permite una transición con muy pocos traumas.
Gabriel José García, participante en el Panel de Discusión, lo dijo de esta manera: “Que se le vayan delegando responsabilidades mínimas, así va aprendiendo la idiosincrasia de la empresa, aquellos truquitos que mencionaron hace un momento… que a ese joven se le preste atención, se le escuche, se le valore…”[2].
Los jóvenes aprecian un adecuado involucramiento en la empresa desde niños. Uno de los participantes en un grupo de discusión indicaba que “desde que tengo uso de razón recuerdo que me llevaban a la fábrica, a cortar, hilar, girar pantalones, tareas sencillas, me imagino que fue con la visión de que tuviera contacto y apreciara lo que era la empresa”[3].

3. La generación futura se visualiza con un papel innovador. “Nuestro papel dentro de la empresa es trabajar por la profesionalización de la empresa, entender la empresa como un sistema, como un órgano que funciona, que debe tener políticas, procedimientos, en que se definen roles de los participantes en ella, sean familiares o no”.[4]
Para los jóvenes ese papel innovador se expresa, sobre todo, en la “profesionalización” de las empresas que es una forma de denominar la institucionalización, la formalización de todas sus áreas, especialmente en aquella en donde consideran que son más valiosos sus aportes. González, en el panel ya citado, indicó que “… la compañía va creciendo y el empuje inicial se va segregando en varias personas, y debe mantenerse una cultura, pero de la mano de la profesionalización, para que la empresa no dependa de una sola persona, de un ejecutivo, que las cosas funcionen independientemente de que el fundador esté o no esté”.
El Proyecto BID/FOMIN-AIREN hizo múltiples aportes en esta dirección al contribuir a la organización de múltiples procesos y áreas en las Pymes participantes: recursos humanos, órganos de gobierno, áreas financieras, aspectos legales, etc.
En ese aportar por la innovación y profesionalización en las empresas, tanto fundadores como potenciales sucesores dan un valor muy grande a la capacitación, tanto inicial (académica, grado profesional, maestría) como continua.
Este aspecto forma parte del capítulo de organización de la sucesión en el protocolo que firmaron las familias empresarias en el que se describe lo mínimo que se espera como punto de entrada, pero también se hace énfasis en la necesidad de obtener nuevas competencias para el éxito en las nuevas funciones que asuma el sucesor.
“Si uno no se capacita, si uno no va al ritmo de la vida que llevamos hoy en día, no creo que tendremos una empresa tan exitosa como quisiéramos…”, expresó Rodríguez[5].
Un elemento que forma parte de este proceso de capacitación es si el joven sucesor ha de integrarse a la empresa de sus padres inmediatamente termine los estudios universitarios o no. En este aspecto hay discrepancias y no hay fórmulas, pero queda claro que predominarán las preferencias de los jóvenes en cuanto a la decisión final (independientemente del deseo de los padres o fundadores).

4. Para los jóvenes es frustrante estar ubicados en una empresa en donde “no crecen” y no se les confían áreas y tareas cada vez de mayor importancia. Los jóvenes esperan que la generación gobernante asuma un tipo de liderazgo que incluya la “capacidad de delegar” y que permita la expansión de la empresa.
En ese sentido, los jóvenes asumen que la transición generacional sólo será exitosa si el líder realmente delega, empodera al sucesor o sucesores de modo gradual (no hay un deseo o aspiración de transición rápida, violenta).
Incluso, este proceso es vinculado con las posibilidades de expansión y competitividad de las empresas. “Para expandir es importante aprender a delegar”, expresó Marleny Rodríguez[6].
“Nunca me ha interesado trabajar en la empresa de mi padre, porque él es absorbente, no deja que el otro crezca, se independice, le cuesta mucho confiar, delegar”, se quejó una potencial sucesora, indicando con esto el valor que, como joven, da a que se confíe en ella. En cambio, Arnaldo Fernández (Domap Textil – Santiago) indicó que su padre “fue depositando mucha confianza en mí y me fue enseñando de manera sana todo lo que tiene que ver con la empresa y su entorno”.
Como indica Antognolli en el artículo citado: “el liderazgo de la empresa familiar consiste en lograr que rentabilidad y armonía marchen en un mismo sentido, y en conseguir la sinergia de ambos, es decir, que en la medida en que la empresa va incrementando su ganancia, la relación entre los miembros de la familia se fortalezca”[7].

5. Ese liderazgo también ha de visualizarse ocupando tareas estratégicas. Por lo general, el joven empresario no se ve a sí mismo como prisionero de la cotidianidad. “Cuando tú formas una empresa, al principio tú te metes de lleno, pero llega un momento en que tú debes lograr que la gente trabaje para ti y tú asumir que los empresarios son aquellos que hacen dinero y que no necesariamente están en las empresas (planta)”[8].  

6. Los jóvenes aspiran a ser parte de empresas formales. La formalidad/ institucionalidad de las empresas es uno de los valores que aprecian los jóvenes, aunque reconocen todas las limitaciones que el contexto jurídico-fiscal impone a las Pymes formales en comparación con las informales y que esto implica “competencia desleal”. Para una de las posibles sucesoras, la informalidad tiene muchas explicaciones, entre ellas el pensar que la empresa “siempre será chiquita”, “un negocito”. “Si papá y mamá creen en el negocio, y piensan y sueñan la empresa como grande, se convertirá en grande por muy informal que al principio parezca”, explicó una de las participantes en los grupos de discusión.
Es interesante la interrelación que establece González[9] entre creer en la empresa y formalizar la empresa. “Hay empresas familiares que se quedan en la informalidad y no crecen más porque la misma familia no cree en la empresa”, dice.

7. Los jóvenes creen en valores y tienen sensibilidad ante temas de responsabilidad social. “Si no tenemos valores, no hay eficiencia. Si no hay valores, por más dinero que haya, por más capacidad intelectual que se posea, no creo que la empresa se mantenga en el tiempo”, expresó Rodríguez en el Panel de Discusión, y consideró que los valores familiares que “se transportan” hacia la empresa constituyen uno de los pilares del negocio[10].
García, en el mismo panel, indicó que las empresas tienen que ser socialmente responsables. “No ganamos nada con empresas exitosas, si fuera tenemos exclusión, cordones de miseria. Tenemos que tener más participación en trabajar en la inclusión social. No es un asunto de políticos, de gobiernos, es un asunto de todos…. Hay que ver de qué manera las empresas podemos aportar para que las sociedades sean más estables, más inclusivas”[11].

8. Los jóvenes buscan diferenciar roles entre empresa y familia. Se asumen como parte de una familia empresaria, pero tanto el respeto a las decisiones profesionales de sus miembros, como el espacio para gozar de la relación familiar al margen del trabajo son defendidos por ellos. Incluso llegan a establecer diferenciación en el trato que dan a sus padres al interior de sus hogares y el trato que le dan en la empresa. Por ejemplo, uno de ellos expresó que “hemos sabido diferenciar lo que es trabajo de lo que es familia. En el trabajo yo le digo Señor Gonzalo, en la familia es otra cosa…”.

El rol de la generación futura percibido por la generación gobernante

Aunque con menos detalles, elementos relevantes de la percepción externada por la generación gobernante en torno a la generación futura fueron los siguientes:

1.       Es un elemento clave que asuman compromiso. La generación gobernante espera que si hay interés en ser sucesor en la empresa, este se muestre en un compromiso cotidiano con la misma. En ese sentido, valoran la inclusión desde pequeños como forma de conducirles a desarrollar este compromiso.

2.       Que valoren las posibilidades de desarrollo profesional en la empresa y tengan conciencia de que se trata de un esfuerzo de muchos años y que deben apreciar el poder aprovecharlo dándose cuenta que es mucho más difícil iniciar un nuevo negocio que desarrollar el que ya se tiene.
Las generaciones gobernantes también reconocen como aportes de las generaciones futuras su capacidad de profesionalizar la empresa y de innovar al interior de la misma o en su relación con los mercados. “Nosotros somos más empíricos, ellos son más técnicos. Hemos diversificado la empresa, se ha desarrollado, menos sentimentalismos”, expresó Pedro Peralta, de Industrias Santiago.

3.      Esperan que sean capaces de mantener los valores familiares dentro de la empresa. Eric Mercedes, al participar en el Panel de Discusión, dijo esperar que los jóvenes fueran capaces de “propugnar por los valores familiares dentro del negocio: honestidad, responsabilidad, servicio, fe cristiana, fraternidad, respeto y humildad. Valores con los que soportamos a nuestra familia…”[12].

4.      Que valoren que el liderazgo es una construcción, no una herencia. En ese sentido, Luis Campo, uno de los fundadores indicó que algunos potenciales sucesores asumen que “si papá es presidente, yo, su hijo, soy vicepresidente. Deben ser aleccionados de que una posición no es lo mismo que un liderazgo y que es mejor no apresurarse para que ambas cosas fluyan”.

5.      Que los hijos asuman que una empresa no es un cuerpo estático. “Por el hecho de que vendemos orquídeas en Estados Unidos no significa que tenemos que permanecer vendiendo orquídeas… (mantenerse) abiertos a nuevos negocios, nuevas propuestas”[13], nuevas oportunidades.

6.      Qué entiendan que la capacitación es un tema permanente, sea en las áreas gerenciales o en áreas técnicas propias de las empresas. El cambio es tan vertiginoso que se requiere mucha flexibilidad y ajustar constantemente conocimientos de procesos, de mercados, de estilos de dirección, etc.

7.      Que aprendan a tener sus ojos sobre las ganancias, la productividad, la rentabilidad. Algunos fundadores parecen asumir que los jóvenes prestan poca atención a estos aspectos. Sin embargo, el Proyecto reveló que en muchas ocasiones se trataba simplemente de que carecían de información suficiente y oportuna. La información les ayuda a empoderarse de estos aspectos en relación a la empresa y los lleva a interesarse.



[1] . Gissell González, participación en Panel de Discusión “Encuentro de Generaciones”.  González es sucesora de la empresa Medipath, Santiago de los Caballeros.
[2] . Gabriel José García, participación en Panel de Discusión “Encuentro de Generaciones”. García es sucesor en la empresa Centro Médico San Rafael (Tenares/ Prov. Hermanas Mirabal).
[3] . Pedro Peralta, hijo, de Industrias Santiago. Y en ese testimonio coincidieron todos los que fueron abordados en el proceso de elaboración de esta historia. El valor dado a un involucramiento adecuado, no asfixiante, pero intencional, deliberado, es enorme tanto para los sucesores como para los fundadores.
[4] . Gabriel José García, ibídem.
[5] . Marleny Rodríguez, de Virgilio Rodríguez y Asocs, Provincia Espaillat, en Panel “Encuentro de Generaciones”.
[6]. Marleny Rodríguez / Ibidem.
También es evidente que los jóvenes no tienen “vocación” de ser prisioneros del trabajo. Delegar, para ellos, es clave para gozar de un “territorio” de libertad del que muchas veces no pudieron disfrutar sus mayores.
[7] . Antognolli, Santiago… et al (2012),  p. 34.
[8] . David Collado / Empresa: Farquina / Grupo de Discusión / Provincia Espaillat.
[9] . Gissell González, / participación en Panel de Discusión. 
[10] . Marleny Rodríguez, participación en Panel de Discusión.
[11] . José Gabriel García, participación en Panel de Discusión.
[12] . Eric Mercedes, participación en Panel de Discusión.
[13] Luis Campos, participación en Panel de Discusión.