Tierra Adentro / Empresas familiares (3)

Ustedes y nosotros: el rol de la generación gobernante

Milton Tejada C.

Trataremos en esta tercera entrega el rol de la generación gobernante o de los fundadores en el proceso de transición en las empresas familiares.

Entregas anteriores:

Empresa y familia: dimensiones en tensión. Ver: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-1.html

Ustedes y nosotros: el rol de la generación futura. Ver: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-2.html

¿Cómo se visualiza a sí misma la generación gobernante? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más destacados.

1.       Como guía de los hijos, no sólo en lo familiar, sino también en lo empresarial. En ese sentido, uno de los panelistas indicaba “vivimos una época en que creemos que los hijos van a criar a los padres, y no es así, hay que guiarlos por su propio bien. No es lo mismo comenzar de cero, que de cincuenta en adelante”[1].

2.       Llamada a “soltar las riendas”: “Es lo más difícil de todo empresario. Soltar las riendas. Esa cultura de no dejarse llevar, de no soltar… es una idiosincrasia, es un error. Soy testigo de que cuando delegas, cuando te asesoras, cuando entiendes que no lo sabes todo, ganas…”[2], indicó un fundador. En esa misma dirección opinó José Casimiro Molina, fundador de la Farmacia Tatiana (Guayubín, Mao) al indicar que ya había iniciado el proceso de transición. “Yo siempre he creído que nosotros tenemos ciclos en la vida. Nacemos, crecemos, nos reproducimos y lo último que nos queda es morir… entonces he creído que las cosas no se deben terminar, sino seguir hacia adelante”, expresó.

3.      Esforzarse por una transición organizada, sistemática. Para muchos de los empresarios participantes en el Proyecto, esa transición empieza por integrar a los descendientes desde pequeños. Sin embargo, no es suficiente que participen en la empresa, vayan, hagan algo… sino que ha de plantearse como un acto deliberado, intencional.

En ese sentido, el Proyecto BID/FOMIN-AIREN contribuyó a subsanar las deficiencias de la integración al establecer espacios de diálogo entre las generaciones que confluyen en una determinada empresa, verificar el interés de la generación futura y definir un plan de sucesión, pero nada de esto es posible sin la voluntad explícita de los fundadores o generación gobernante.

¿Cómo es visualizada la generación gobernante o fundadores por parte de la generación futura?

1. En algunos casos los sucesores perciben una fuerte resistencia al cambio. “Lo que pasa es que a veces los padres se hacen un prejuicio sobre las cosas, creen que nada puede correr solo, pero todo corre solo… porque cuando él tiene que irse de viaje, la empresa sigue corriendo”, indicó una potencial sucesora.

Sin embargo, el proyecto BID/FOMIN-AIREN ha creado conciencia de esta barrera y también ha evidenciado que en múltiples ocasiones la generación gobernante está deseosa del relevo y abierta a los cambios.

2. En roles complementarios. Es la situación de diversas empresas familiares en las que hay una pareja de esposo como generación gobernante (o también se da con hermanos) y se ven como roles complementarios y a veces hasta relativamente contrapuestos. En una de las empresas, por ejemplo, los dos hermanos son percibidos como complementarios: “Uno se encarga de las ventas, de la calle, el otro se encarga de la planta, de la producción, se complementan” (un potencial sucesor de Industrias Santiago).

3. En una fuerte dinámica de confianza-reserva. Las jóvenes generaciones admiten, reconocen, que en muchos casos sus padres han mostrado confianza hacia ellos, han delegado. Esto genera relaciones productivas satisfactorias. En otros casos, sin embargo, la generación futura no acaba de visualizar que se confía en ella, considera que hay reservas y que la delegación se hace a medias.

Esto indica que la construcción de relaciones de confianza en una empresa familiar pasa por factores emocionales que no pueden ser dejados de lado para establecer una sucesión exitosa.

4. Con la posibilidad de organizar equipos de trabajo. “Más que una persona que baja línea, es alguien que está en el equipo, que te escucha, que pide tu opinión…”, expresó uno de los potenciales sucesores entrevistados.

5. Con una rica experiencia que aportar. “Por la experiencia que tienen, mi papá y mi tío tienen puestos de asesores, los escuchamos, los consultamos”, expresó Pedro Peralta, hijo, de Industrias Santiago.

En muchos de los protocolos –firmados también por los sucesores o potenciales sucesores- se visualiza un papel de consultor, de asesor de muchos de los fundadores.

6. Con dificultades para ceder la propiedad en vida, al visualizar la transición generacional de la propiedad como consecuencia de una herencia después de la muerte. No es una dificultad que se compruebe como generalizada. Se trata de un tema cultural el cual también dificulta dar cuentas de modo transparente y oportuno. “Lo que tengo no es mío porque cuando muera pasa a ellos, sí tengo la posibilidad de enseñarles a administrar”, indicó un fundador[3]. El protocolo contribuye a que los fundadores (padres) puedan pensar en organizar la transición de la propiedad.

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[1]. Teófilo Pérez García, participación en Panel de Discusión.

[2] . Luis Campos, participación en Panel de Discusión.

[3] . José Casimiro Molina / Farmacia Tatiana / Guayubín, Provincia Valverde.