Conflictos familiares ¿hasta dónde se puede
exigir?
El Dr. Jorge Alberto Durán Encalada es profesor de tiempo completo y
Director del Centro de Investigación de Empresas Familiares de la UDLAP. En este nos señala que, para que la familia desarrolle altos niveles de legitimización de la
exigencia, debe desarrollarse una cultura familiar de esfuerzo y compromiso,
junto a una cierta distancia de familia respecto a la empresa.
¿Están las empresas familiares poblanas preparadas para la sucesión?
Proporciono a nuestros lectores interesados en el tema
de las empresas familiares más información y reflexiones derivadas de la
encuesta llevada a cabo por el Centro de Investigación de Empresas Familiares
(CIEF-UDLAP) durante los meses de marzo a mayo de este año a las empresas
familiares del estado de Puebla y entidades colindantes.
En esta ocasión tocaremos el tema de los conflictos en
la empresa familiar. Encontramos que en el
64%% de las empresas regularmente se presentan conflictos entre los miembros de
la familia. Son dos los aspectos
que se asocian con mayor regularidad a los conflictos que se presentan. El
primero se relaciona con el futuro
estratégico de la empresa. Decisiones acerca de cómo crecer, a qué mercados
dirigirse y con qué productos, qué tipo de ventajas competitivas buscar para la
empresa, y cómo reinvertir las utilidades que se obtuvieron, son algunos de los
aspectos más concretos donde se presentan diferencias importantes de opiniones
entre los miembros de la familia. Cabe apuntar que en cierta medida el conflicto bien canalizado, a través
de estructuras establecidas, como un consejo o comité de dirección, con la
responsabilidad de formular y/o aprobar los planes, puede ser un mecanismo
muy importante para generar nuevas ideas
viables y prometedoras para el negocio. Sin embargo, hay que apuntar que en un
porcentaje muy elevado, 73%, las empresas
familiares no cuentan con un plan estratégico. Esto explica muy claramente
el motivo de las discrepancias entre los responsables tanto de la propiedad
como de la administración de la empresa familiar.
El otro aspecto que se encontró como una de las fuentes importantes de conflicto
dentro de la empresa familiar tiene que ver con el desempeño de los miembros de la familia que participan activamente en
la empresa. Esto es algo que constantemente observamos en nuestras labores
de investigación y consultoría en el CIEF. Normalmente se carecen de mecanismo para monitorear y evaluar el desempeño de los
miembros de la familia que generalmente ocupan los cargos de dirección de la
empresa. Esto implicaría cambios importantes en la administración de la
empresa, esto es, lo que se conoce como “Legitimar la Exigencia”, de acuerdo al
reconocido académico y consultor de empresas familiares Alberto Gimeno de la
ESADE en Barcelona.
En la medida en que la empresa se hace más compleja,
la exigencia hacia los administradores debe ser mayor, no basta la
auto-exigencia. Algunos estudios del CIEF muestran que en más de dos terceras
partes de las empresas familiares nunca se ha tenido una conversación formal
sobre el desempeño del Director General, generalmente el dueño de la empresa.
Por lo tanto, una empresa familiar que
no puede evaluar a su principal directivo es una empresa en riesgo. Un
ejemplo puede ilustrar aún más esta situación. Con frecuencia este Director
General invita a su hijo a entrar a trabajar en la empresa y lo pone con un
ejecutivo de confianza con el siguiente mandato “exígele como si no fuera mi
hijo, como si fuera cualquier otro empleado”. Cabe preguntarse hasta qué punto podrá exigirle al “hijo del
dueño”. Se pueden presentar dos situaciones, una en que el ejecutivo podrá
exigirle como a cualquier otro empleado, y otra en la que no podrá hacerlo sin
que eso suponga un acto heroico. Lo que determinará hasta que punto el
ejecutivo puede exigirle o no a este joven de la familia propietaria será el nivel de legitimación de la exigencia
que la familia haya desarrollado, es decir, hasta qué grado la familia exige cuando está en roles de propiedad,
pero demanda que sus miembros sean exigidos cuando ocupan roles de dirección.
Desarrollar la Legitimación de la Exigencia implica
trabajar con los elementos suaves de la estructura. Para que la familia desarrolle altos niveles de legitimización de la
exigencia debe desarrollarse una cultura familiar de esfuerzo y compromiso,
junto a una cierta distancia de familia respecto a la empresa.
Tomado de:
No hay comentarios:
Publicar un comentario