Tierra Adentro / El Cibao y las empresas familiares

Presentación estudio de caso sobre empresas familiares en Santiago:

"Una empresa familiar es cabeza y corazón...".

 Estas palabras las pronuncié el jueves 18 de Febrero, 2016, con motivo de la puesta en circulación de una sistematización que hicimos para la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) titulada "Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, financiada por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Las lecciones aprendidas son reiteradas en unos casos, particulares en otros, pero todas lecciones muy valiosas para las empresas familiares de República Dominicana. Agradezco a la AIREN y a sus directivos la oportunidad de aportar a mi Cibao, cerca y querido. Si desean el documento de la investigación completa sólo tienen que escribirme a tejadamilton@gmail.com .

Para esta investigación que les presento hoy fue necesario leer más de 3,000 páginas de informes y textos. Eso enriquece mucho.  Sin embargo, enriqueció mucho más esos libros abiertos que fueron las decenas de empresarios de primera, segunda y tercera generación; fundadores, continuadores y sucesores, entrevistados en Moca, San Francisco de Macorís, Santiago, Puerto Plata y el Cruce de Guayubín,  (y uno que otro en Santo Domingo) porque si hay algo que enseña y enseña con fuerza es la vida, las prácticas, las experiencias, las dudas, las certezas, los aciertos… así caminan nuestras empresas familiares en este Cibao tan querido por todos nosotros.

Parte del público asistente.

Yanill Espejo, una de las empresarias entrevistadas, nos dijo: “El proceso de transición no es fácil, pero cuando se planifica es más fácil que cuando se deja al azar, para cuando el viejo se encuentre en la caja, y así entonces salen muchos problemas que generan confrontación…”. Es cierto. Y eso es lo que ha pretendido la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) con el proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, proyecto que contó con los auspicios del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del BID,  que vino, en muchas ocasiones, a “legitimar” u organizar el proceso de transición que ya se estaba dando en muchos casos, pero para el que se carecía de herramientas claves a fin de hacerlo lo más efectivo posible.

El proyecto contó con cuatro componentes. En  primer lugar, un proceso de sensibilización para que diversos actores tomáramos conciencia de la frágil realidad institucional de las empresas familiares cara a su sucesión. En segundo lugar, capacitación y formación de consultores capaces de acompañar a las empresas en su proceso de organización en cuanto a implantación de protocolos de sucesión y de herramientas de gobierno corporativo. En tercer lugar, la implantación de protocolos y de los órganos de gobierno en un total de 114 empresas pequeñas y medianas de la región y, finalmente, la evaluación y difusión de las lecciones aprendidas, uno de cuyos elementos relevantes es esta publicación que hoy entregamos a ustedes.

Quiero expresarles brevemente cinco lecciones aprendidas por las empresas –lo cual encontrarán más detalladamente en la publicación- como una forma de motivarles en el proceso a aquellas que lo iniciaron, y una forma de iniciar al proceso a quienes todavía no dan el paso pensando que todavía cuentan con demasiado tiempo.

PRIMERO. NEGOCIACIÓN. La sucesión es entendida y vivida como un proceso de “negociación” entre generaciones como base para fortalecer la posibilidad de permanencia de las empresas en el tiempo. A veces, como toda negociación, tiene sus elementos conflictivos.

SEGUNDO. DELEGACIÓN PROGRESIVA. La firma de un protocolo puede convertirse en un simple acto o papel. Hay que incorporar la transición generacional como una pauta de la cultura de la empresa y la familia, permitiendo a la generación futura aportar ideas nuevas, muestra empuje y aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado. Es decir, incorporarse gradualmente.

TERCERO. ORGANIZACIÓN. La constitución de los órganos de gobierno facilita la comunicación, pero además hace más eficiente cada ámbito de decisión y más competitivas a las empresas. La regularidad de sus reuniones se constituye en un aspecto muy valorado por la generación futura. La clave es participación y respeto a las decisiones.

CUARTO. TRABAJO EN EQUIPO. El papel complementario de los esposos fundadores (cuando uno de los dos fue el fundador y el otro cónyuge se involucró más tarde) o de miembros de una misma generación (p.e., hermanos). Múltiples testimonios de la generación futura indican que las debilidades de uno son suplidas por la fortaleza del otro. “Papi ha asumido todo lo operativo, las ventas, la calle, mientras mami administra”, o “Yo me encargué de mercadear nuestros productos, mientras mi hermano se encargó de la planta, de la producción”. También es cierto que, en otros casos, se trata de una de las fuentes de conflicto que marcan la decisión en torno a la sucesión.

QUINTO. RETIRO EXITOSO, SUCESIÓN EXITOSA. La necesidad de entender, por parte del fundador, que ser sucedido implica no involucrarse directamente en el rol del que se ha retirado. El retiro real del fundador de las funciones para la que se designa un sucesor es la manera más segura de reducir los conflictos al mínimo. También parece recomendable que el fundador ceda el control propietario sobre la empresa o, de lo contrario, podría generar incertidumbre en la generación futura y, además, dificulta entender la empresa como familiar en el sentido dinámico de la palabra (generalmente será, por ley, un patrimonio de la familia pero esto es distinto a que la familia se sienta y asuma como propietaria).

Otras lecciones surgieron en el proceso y están incorporadas en la publicación, tales como lo valioso de buscar visiones externas como la de los consultores, la planificación con tiempo y modo adecuado, la implicación de las futuras generaciones o sucesores en los problemas, retos y ventajas del negocio familiar, la discreción que permita minimizar el impacto de la sucesión y la posibilidad, como último recurso, de vender la empresa antes de que pierda valor por múltiples razones.

Permítanme concluir expresando que una empresa familiar es cabeza y corazón, es compromiso y pasión, pero es sobre todo garantía de bienestar para las familias empresarias y para la Región Norte.