Ustedes y nosotros: el
rol de la generación futura
Milton Tejada C.
(Este
es el segundo artículo de una serie que inicio tomando como punto de partida la
sistematización que hicimos para la Asociación de Industriales de la Región
Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolización de empresas
familiares. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el
artículo sin recurrir a la lectura
completa de la publicación, la cual pueden solicitarnos por correo). El
artículo anterior, sobre Empresa y Familia: dimensiones en conflicto, en: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-1.html
En esta entrega abordamos el rol de la
generación futura, tanto visto por ella misma como por la generación gobernante. Utilizamos una especie de Ventana de Johari para organizar la información. En la siguiente, el rol de la generación gobernante o de los
fundadores.
Para una transición generacional exitosa es
importante el rol asignado o autoasignado tanto por la generación gobernante
como por la generación futura. Ayuda a dilucidar esta cuestión entender cuál es el papel que ha de jugar cada una
de las generaciones según ella misma y según la otra generación. Es un tema
de información, pero también de percepción. Aunque es sumamente difícil
establecer una descripción que se ajuste a todas las empresas, se destacan aquí
algunos de los elementos más relevantes reiterados por los diversos actores
expresados en los protocolos, en las entrevistas a profundidad, en los grupos
de discusión y en el panel de discusión “Encuentro de Generaciones”, organizado
por la AIREN.
Se organizó la información de acuerdo al
siguiente esquema:
Imagen de
la Generación Futura
|
Imagen de
Fundadores o Generación Gobernante
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Generación
Futura
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¿Cómo nos vemos?
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¿Cómo los vemos?
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Fundadores o generación gobernante
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¿Cómo los vemos?
|
¿Cómo nos vemos?
|
El rol de la generación futura percibido por ella misma
¿Cómo se
visualiza a sí misma la generación futura? A
partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que
participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más
relevantes.
- Para la
generación futura, la empresa es
una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente,
pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro
de la empresa de sus padres.
Sin
embargo, no se trata de una decisión “en frío”, con pros y contras establecidos
al momento de tomarla, sino que contribuye
mucho a inclinarles un adecuado involucramiento temprano. Como señaló Gissell González[1]: “Nos llega a la mano una oportunidad. Si
pretendo que alguno de mis hijos formen parte de la empresa, deben crecer
conociendo la empresa”.
- En el
Proyecto se hizo evidente que existen múltiples
maneras de involucrar a la generación de posibles sucesores, así como
también se hizo evidente que las tensiones de la transición generacional
se hacen menos fuertes cuando esta integración es un acto consciente,
deliberado y real de transmisión de mando que empieza desde la niñez.
A
fin de cuentas, se trata de una dinámica en la que la generación gobernante
cede espacio, pero en la que la generación futura muestra compromiso con la
empresa. Cuando cesa la vida productiva de los fundadores o de la generación
gobernante, este proceso permite una transición con muy pocos traumas.
Gabriel
José García, participante en el Panel de Discusión, lo dijo de esta manera: “Que se le vayan delegando responsabilidades
mínimas, así va aprendiendo la idiosincrasia de la empresa, aquellos truquitos
que mencionaron hace un momento… que a ese joven se le preste atención, se le
escuche, se le valore…”[2].
Los
jóvenes aprecian un adecuado involucramiento en la empresa desde niños. Uno de
los participantes en un grupo de discusión indicaba que “desde que tengo uso de razón recuerdo que me llevaban a la fábrica, a
cortar, hilar, girar pantalones, tareas sencillas, me imagino que fue con la
visión de que tuviera contacto y apreciara lo que era la empresa”[3].
Para
los jóvenes ese papel innovador se
expresa, sobre todo, en la “profesionalización” de las empresas que es una
forma de denominar la institucionalización, la formalización de todas sus
áreas, especialmente en aquella en donde consideran que son más valiosos sus
aportes. González, en el panel ya citado, indicó que “… la compañía va creciendo y el empuje inicial se va segregando en
varias personas, y debe mantenerse una cultura, pero de la mano de la
profesionalización, para que la empresa no dependa de una sola persona, de un
ejecutivo, que las cosas funcionen independientemente de que el fundador esté o
no esté”.
El
Proyecto BID/FOMIN-AIREN hizo múltiples aportes en esta dirección al contribuir
a la organización de múltiples procesos y áreas en las Pymes participantes:
recursos humanos, órganos de gobierno, áreas financieras, aspectos legales,
etc.
En
ese aportar por la innovación y profesionalización en las empresas, tanto
fundadores como potenciales sucesores dan un
valor muy grande a la capacitación, tanto inicial (académica, grado
profesional, maestría) como continua.
Este
aspecto forma parte del capítulo de
organización de la sucesión en el protocolo que firmaron las familias
empresarias en el que se describe lo mínimo que se espera como punto de entrada,
pero también se hace énfasis en la necesidad de obtener nuevas competencias para el éxito en las nuevas funciones
que asuma el sucesor.
“Si uno no se capacita, si uno no va al
ritmo de la vida que llevamos hoy en día, no creo que tendremos una empresa tan
exitosa como quisiéramos…”, expresó Rodríguez[5].
Un
elemento que forma parte de este proceso de capacitación es si el joven sucesor ha de integrarse a la
empresa de sus padres inmediatamente termine los estudios universitarios o no.
En este aspecto hay discrepancias y no hay fórmulas, pero queda claro que
predominarán las preferencias de los jóvenes en cuanto a la decisión final
(independientemente del deseo de los padres o fundadores).
4.
Para los jóvenes es frustrante estar ubicados en una empresa en donde “no
crecen” y no se les confían áreas y tareas cada vez de mayor importancia. Los jóvenes esperan que la generación
gobernante asuma un tipo de liderazgo que incluya la “capacidad de delegar” y
que permita la expansión de la empresa.
En
ese sentido, los jóvenes asumen que la transición generacional sólo será
exitosa si el líder realmente delega, empodera al sucesor o sucesores de modo
gradual (no hay un deseo o aspiración de transición rápida, violenta).
Incluso,
este proceso es vinculado con las posibilidades de expansión y competitividad
de las empresas. “Para expandir es
importante aprender a delegar”, expresó Marleny Rodríguez[6].
“Nunca me ha interesado trabajar en la empresa de mi padre, porque él es absorbente, no
deja que el otro crezca, se independice, le cuesta mucho confiar, delegar”,
se quejó una potencial sucesora, indicando con esto el valor que, como joven,
da a que se confíe en ella. En cambio, Arnaldo Fernández (Domap Textil –
Santiago) indicó que su padre “fue
depositando mucha confianza en mí y me fue enseñando de manera sana todo lo que
tiene que ver con la empresa y su entorno”.
Como
indica Antognolli en el artículo citado: “el
liderazgo de la empresa familiar consiste en lograr que rentabilidad y armonía
marchen en un mismo sentido, y en conseguir la sinergia de ambos, es decir, que
en la medida en que la empresa va incrementando su ganancia, la relación entre
los miembros de la familia se fortalezca”[7].
5.
Ese liderazgo también ha de visualizarse ocupando tareas estratégicas. Por lo general, el joven empresario no se ve a
sí mismo como prisionero de la cotidianidad. “Cuando tú formas una empresa, al principio tú te metes de lleno, pero
llega un momento en que tú debes lograr que la gente trabaje para ti y tú
asumir que los empresarios son aquellos que hacen dinero y que no
necesariamente están en las empresas (planta)”[8].
6.
Los jóvenes aspiran a ser parte de empresas formales. La formalidad/ institucionalidad de las empresas es uno de los valores
que aprecian los jóvenes, aunque reconocen todas las limitaciones que el
contexto jurídico-fiscal impone a las Pymes formales en comparación con las
informales y que esto implica “competencia desleal”. Para una de las posibles
sucesoras, la informalidad tiene muchas explicaciones, entre ellas el pensar
que la empresa “siempre será chiquita”, “un negocito”. “Si papá y mamá creen en el negocio, y piensan y sueñan la empresa como
grande, se convertirá en grande por muy informal que al principio parezca”, explicó
una de las participantes en los grupos de discusión.
Es
interesante la interrelación que establece González[9] entre
creer en la empresa y formalizar la empresa. “Hay empresas familiares que se quedan en la informalidad y no crecen
más porque la misma familia no cree en la empresa”, dice.
7.
Los jóvenes creen en valores y tienen
sensibilidad ante temas de responsabilidad social. “Si no tenemos valores, no hay eficiencia. Si no hay valores, por más
dinero que haya, por más capacidad intelectual que se posea, no creo que la
empresa se mantenga en el tiempo”, expresó Rodríguez en el Panel de
Discusión, y consideró que los valores familiares que “se transportan” hacia la
empresa constituyen uno de los pilares del negocio[10].
García,
en el mismo panel, indicó que las empresas tienen que ser socialmente
responsables. “No ganamos nada con
empresas exitosas, si fuera tenemos exclusión, cordones de miseria. Tenemos que
tener más participación en trabajar en la inclusión social. No es un asunto de
políticos, de gobiernos, es un asunto de todos…. Hay que ver de qué manera las
empresas podemos aportar para que las sociedades sean más estables, más
inclusivas”[11].
8.
Los jóvenes buscan diferenciar roles
entre empresa y familia. Se asumen como parte de una familia empresaria,
pero tanto el respeto a las decisiones profesionales de sus miembros, como el
espacio para gozar de la relación familiar al margen del trabajo son defendidos
por ellos. Incluso llegan a establecer diferenciación en el trato que dan a sus
padres al interior de sus hogares y el trato que le dan en la empresa. Por
ejemplo, uno de ellos expresó que “hemos
sabido diferenciar lo que es trabajo de lo que es familia. En el trabajo yo le
digo Señor Gonzalo, en la familia es otra cosa…”.
El
rol de la generación futura percibido por la generación gobernante
Aunque con menos detalles, elementos
relevantes de la percepción externada por la generación gobernante en torno a
la generación futura fueron los siguientes:
1. Es
un elemento clave que asuman compromiso.
La generación gobernante espera que si hay interés en ser sucesor en la
empresa, este se muestre en un compromiso cotidiano con la misma. En ese
sentido, valoran la inclusión desde pequeños como forma de conducirles a
desarrollar este compromiso.
2. Que
valoren las posibilidades de desarrollo
profesional en la empresa y tengan conciencia de que se trata de un
esfuerzo de muchos años y que deben apreciar el poder aprovecharlo dándose
cuenta que es mucho más difícil iniciar un nuevo negocio que desarrollar el que
ya se tiene.
Las
generaciones gobernantes también reconocen como aportes de las generaciones
futuras su capacidad de profesionalizar la empresa y de innovar al interior de
la misma o en su relación con los mercados. “Nosotros
somos más empíricos, ellos son más técnicos. Hemos diversificado la empresa, se
ha desarrollado, menos sentimentalismos”, expresó Pedro Peralta, de
Industrias Santiago.
3. Esperan
que sean capaces de mantener los valores
familiares dentro de la empresa. Eric Mercedes, al participar en el Panel
de Discusión, dijo esperar que los jóvenes fueran capaces de “propugnar por los valores familiares dentro
del negocio: honestidad, responsabilidad, servicio, fe cristiana, fraternidad,
respeto y humildad. Valores con los que soportamos a nuestra familia…”[12].
4. Que
valoren que el liderazgo es una
construcción, no una herencia. En ese sentido, Luis Campo, uno de los
fundadores indicó que algunos potenciales sucesores asumen que “si papá es presidente, yo, su hijo, soy
vicepresidente. Deben ser aleccionados de que una posición no es lo mismo que
un liderazgo y que es mejor no apresurarse para que ambas cosas fluyan”.
5. Que
los hijos asuman que una empresa no es
un cuerpo estático. “Por el hecho de
que vendemos orquídeas en Estados Unidos no significa que tenemos que
permanecer vendiendo orquídeas… (mantenerse) abiertos a nuevos negocios, nuevas
propuestas”[13],
nuevas oportunidades.
6. Qué
entiendan que la capacitación es un tema
permanente, sea en las áreas gerenciales o en áreas técnicas propias de las
empresas. El cambio es tan vertiginoso que se requiere mucha flexibilidad y
ajustar constantemente conocimientos de procesos, de mercados, de estilos de
dirección, etc.
7. Que
aprendan a tener sus ojos sobre las
ganancias, la productividad, la rentabilidad. Algunos fundadores parecen
asumir que los jóvenes prestan poca atención a estos aspectos. Sin embargo, el
Proyecto reveló que en muchas ocasiones se trataba simplemente de que carecían
de información suficiente y oportuna. La información les ayuda a empoderarse de
estos aspectos en relación a la empresa y los lleva a interesarse.
[1] . Gissell
González, participación en Panel de Discusión “Encuentro de Generaciones”. González es sucesora de la empresa Medipath,
Santiago de los Caballeros.
[2] . Gabriel
José García, participación en Panel de Discusión “Encuentro de Generaciones”.
García es sucesor en la empresa Centro Médico San Rafael (Tenares/ Prov.
Hermanas Mirabal).
[3] . Pedro
Peralta, hijo, de Industrias Santiago. Y en ese testimonio coincidieron todos
los que fueron abordados en el proceso de elaboración de esta historia. El
valor dado a un involucramiento adecuado, no asfixiante, pero intencional,
deliberado, es enorme tanto para los sucesores como para los fundadores.
[5] . Marleny
Rodríguez, de Virgilio Rodríguez y Asocs, Provincia Espaillat, en Panel “Encuentro
de Generaciones”.
[6]. Marleny Rodríguez / Ibidem.
También es evidente que los
jóvenes no tienen “vocación” de ser prisioneros del trabajo. Delegar, para
ellos, es clave para gozar de un “territorio” de libertad del que muchas veces
no pudieron disfrutar sus mayores.
