LA SALUD SOCIO-EMOCIONAL: CLAVE EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
El desafío está en construir estructuras emocionales tan sólidas
como las financieras
Milton
Tejada C.
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| Tomada del estudio citado. | 
En mayo
de 2023 realizamos el “Estudio de Impacto – Labor del CDEF en el
fortalecimiento de las empresas familiares en República Dominicana”. Esta
investigación fue hecha junto a Carolina Féliz para la Asociación de
Industriales de la Región Norte (AIREN), con el auspicio del ministerio de
Industria, Comercio y Mipymes (MICM).
Al
abordar los subsistemas clave de una empresa familiar destacamos como
fundamental la familia y sus relaciones. La recomendación de expertos
internacionales favorece el establecimiento de un Consejo de Familia
(especialmente si la empresa a sobrevivido y ha llegado a la tercera
generación) que tiene, entre otros objetivos, mantenerse al tanto de la marcha
de la empresa, sus objetivos generales, desarrollar un plan de capacitación de
la próxima generación, un plan de sucesión, resolver conflictos particulares y
establecer y revisar un protocolo familiar.
Hoy
quiero profundizar sobre un elemento clave de este subsistema que es la
familia: la salud socio-emocional como factor de competitividad de las empresas familiares.
Más que negocios, son verdaderas historias de vida.
Las
empresas familiares constituyen, sin exagerar, la columna vertebral de la
economía dominicana y latinoamericana. No solo generan una parte significativa
del empleo y del PIB, sino que sostienen valores que ninguna estrategia de
mercado puede imitar: el compromiso, la continuidad, la confianza y la visión
de legado. Sin embargo, en medio de las dinámicas de expansión, modernización y
competencia global, se vuelve imprescindible mirar hacia adentro: hacia la
dimensión humana y emocional que sostiene estos emprendimientos.
Porque
una empresa familiar no sobrevive solo por sus cifras, sino por la salud
emocional de quienes la integran. No es casual que muchos de los mayores
conflictos empresariales surjan, no por estrategias erradas o crisis externas,
sino por tensiones no resueltas, por carencias de comunicación, por heridas
familiares que se infiltran en los procesos de decisión. Y es allí donde la
salud socioemocional deja de ser un asunto privado para convertirse en un
factor de gobernanza y sostenibilidad.
El corazón emocional de la empresa familiar
La
empresa familiar es un espacio donde se entrelazan la razón económica y el
afecto personal. Allí conviven los roles de padre, madre, hijo, hermano,
socio y líder, a veces en una misma persona. Y ese entrecruce puede ser fuente
de una fortaleza inmensa, pero también de una vulnerabilidad silenciosa.
Una
familia empresaria emocionalmente saludable es aquella que logra diferenciar
sin separar, que logra mantener lazos afectivos sólidos sin que estos
obstaculicen la objetividad empresarial. Es aquella que comprende que el afecto
no sustituye a la planificación, y que el liderazgo no se hereda: se construye
y se gana con confianza, coherencia y servicio.
Como
afirmaba Peter Drucker, considerado el padre del management moderno: “La
cultura se desayuna a la estrategia todas las mañanas.” En el caso de las
empresas familiares, podríamos decir: la salud emocional se desayuna a la
rentabilidad si no se la cuida a tiempo o se le mantiene fuerte. Ninguna
proyección de crecimiento será sostenible si la familia que sostiene el negocio
se encuentra fragmentada, desgastada o sin propósito compartido.
Permanencia y productividad: una relación humana
La
permanencia empresarial no se mide solo por los años que una compañía logra
mantenerse en el mercado, sino por su capacidad de reinventarse sin perder su
identidad. Y esa capacidad depende, en gran medida, de la calidad de las
relaciones que la habitan.
Diversos
estudios coinciden en que más del 70% de las empresas familiares no sobreviven
a la segunda generación. Y cuando se analiza por qué, la respuesta rara vez
está en los números. Está en la comunicación rota, en los liderazgos mal
gestionados, en la falta de protocolos familiares, en la ausencia de espacios
para hablar de emociones, de expectativas, de frustraciones.
La
salud socioemocional —entendida como la capacidad de manejar las emociones
propias y las relaciones interpersonales con equilibrio, empatía y
autoconciencia— se convierte entonces en una ventaja competitiva. Un equipo familiar
emocionalmente sano toma mejores decisiones, innova con menos miedo, maneja el
conflicto con madurez y entiende que el éxito no es solo ganar dinero, sino
también preservar vínculos y sentido.
De nada
sirve una empresa rentable si la familia se rompe en el proceso. De poco vale
un apellido en la fachada si dentro de las paredes reina la desconfianza. La
verdadera herencia de una familia empresaria no es el capital acumulado, sino
el clima emocional que deja a las siguientes generaciones.
La satisfacción familiar como indicador de éxito
Hay
quienes miden el éxito en números. He aquí otro indicador: la satisfacción
familiar. No es un concepto romántico: es una condición estratégica. Una
familia satisfecha con su rol dentro de la empresa muestra niveles más altos de
compromiso, productividad y cooperación. Cuando los miembros sienten que sus
voces son escuchadas, que las decisiones son justas y que su bienestar importa,
la empresa florece.
Aquí
entra en juego un elemento clave: el equilibrio entre familia, empresa y
propiedad. Cada esfera tiene su lógica, sus tiempos, sus reglas. Cuando una
familia logra establecer espacios diferenciados —reuniones de negocio,
encuentros familiares, órganos de gobierno— y mantener una comunicación
transparente, los conflictos se vuelven manejables y la confianza se fortalece.
El
desafío está en construir estructuras emocionales tan sólidas como las
financieras. Así como se planifican las inversiones o los presupuestos, deben
planificarse también las conversaciones difíciles, los procesos de sucesión,
los momentos de descanso y los espacios de gratitud. Porque la salud
socioemocional se cultiva, no se improvisa.
Hacia una visión integral de la sostenibilidad
Hablar
hoy de sostenibilidad no puede limitarse al medio ambiente o a los indicadores
económicos. Una empresa verdaderamente sostenible es aquella que cuida el alma
de su organización. Y el alma de la empresa familiar es su gente.
Esa
sostenibilidad emocional implica educar a las nuevas generaciones no solo en
gestión, sino también en inteligencia emocional, liderazgo consciente, empatía
y escucha activa. Implica reconocer que la vulnerabilidad no es debilidad, sino
una puerta a la autenticidad. Implica, además, promover ambientes laborales
donde los colaboradores —familiares o no— se sientan parte de una historia que
tiene sentido.
Quiero
concluir recordando una frase de Viktor Frankl, quien decía: “Cuando ya no
somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de
cambiarnos a nosotros mismos.” Es la gran tarea de las familias empresarias
hoy: cambiarse a sí mismas antes de que las circunstancias las obliguen a
hacerlo. Revisar su forma de comunicarse, de decidir, de compartir, de ceder el
testigo generacional. Comprender que cuidar la salud emocional de la familia es
cuidar el futuro de la empresa.